كتاب خلق مجدد سازمان

گامهاي مياني

برنامه ريزي مقاصد شامل موارد زير مي‌شود:

1- بيانيه عملياتي كه علت وجود سازمان، مقاصد نهايي و ايده‌آل‌هاي آن را بيان مي‌دارد.اين بيانيه به همراه فرمولاسيون ملغمه، خطوط اصلي فرآيند طراحي ايده‌آل را فراهم مي‌سازند.

2- ويژگيها و رفتارهايي كه طراحان مايلند سازمان در نهايت داشته باشد، بايستي معين شوند.

3- طرح ايده‌آل سازمان بايستي آماده شود.

4- نزديك‌ترين تقريب قابل دسترسي به اين طرح بايستي فرموله گردد.

اين كارها بايد به نحوي انجام شوند كه امكان اصلاح مسير در طي حركت بر اثر كسب تجربه و تغييرات محيط همواره وجود داشته باشد. علاوه برآن، مانند يك فرد، ايده‌آل يك سازمان نيز ممكن

است در طي زمان با كسب تجربه دچار تحول شود. با تعيين ايده‌آل و نزديكترين تقريب قابل دسترسي به آن، زمان برداشتن گام نهايي فرا رسيده است.

5- شكاف ميان تقريب مطلوب و وضعيت فعلي سازمان بايستي آشكار گردد. باقيمانده فرآيند برنامه‌ريزي بر پركردن اين شكاف متمركز است. به همين دليل است كه من همواره ملغمه و

برنامه‌ريزي مقاصد را فرموله كردم و بخشهاي ايده‌آل شده و برنامه‌ريزي و بقيه موارد شامل ابزار، منابع، پياده‌سازي وكنترل برنامه‌ريزي را بخشهاي واقع‌گرايانه‌ي فرآيند تلقي مي‌كنم.

براساس دلايل مورد بحث در فصل 3، با تكميل طرح ايده‌آلها طراحان به عقب برگشته و حركتي را از مقصد به سوي وضعيت فعلي آغاز مي‌كنند. كل برنامه‌ريزي جهتي پس‌رو دارد ، به خاطر آوريد

كه علت اين كار آن است كه عمليات به اين ترتيب بسيار ساده‌تر مي‌شوند .

بيانيه عملياتي

بيانيه عملياتي نبايستي شامل عبارات دهان پركن و تهي مغز باشد . عباراتي نظير ارايه بهترين ارزش افزوده، بكارگيري بهترين روشهاي برنامه‌ريزي و مديريت، راه‌گشا نيستند. هيچ‌كس مسلماً

در پي ارايه بدترين ارزش افزوده و استفاده از بدترين روشهاي مديريت نيست.

بيانيه عملياتي بايستي شامل :

(1) علل وجودي خود و ايده‌آل‌هاي بلند مدت سازمان باشد .

(2) در قالب كلي‌ترين اصطلاحات و تعابير، راه (هاي) مورد نظر سازمان براي رسيدن به ايده‌آل‌هاي خود را بيان دارد .

(3) راههاي ارايه خدمات به تك‌تك سهام‌داران خود را فرموله كند.

(4) موارد بالا را به صورتي گويا و مؤثر بيان كرده باشد.

(5)يكتايي سازمان را به نحو مناسبي نمايش دهد.

با تنظيم اين بيانيه، سازمان در نحوه رفتار خود تحول عمده‌اي پيدا مي‌كند. در غير اينصورت، بيانيه عملياتي مانند

بسياري از بيانيه‌هاي موجود بي‌ارزش خواهد بود، چرا كه برخي يا تمامي موارد

بالا را از قلم انداخته است. اجازه دهيد موارد بالا را با دقت بيشتري در نظر بگيريم:

1- بايستي شامل فرمولاسيون ايده‌آل‌هاي سازمان بوده و راههاي ارزيابي پيشرفت در جهت رسيدن به آنها را نيز بيان

كند.

اگر از بيانيه‌ عملياتي نتوان براي ارزيابي پيشرفت استفاده كرد، اين بيانيه نبايد شامل راههاي بقاي سازمان باشد،

بلكه بايد راههاي گزينش شكوفايي سازمان را در برداشته باشد. به عنوان

مثال، بيان اين ‌كه سازمان «در پي كسب سود كافي»يا «برآوردن انتظارات سهام داران» است مانند آن است كه

بگوييم هدف يك فرد تنفس هواي كافي است.

2- بيانيه عملياتي بايستي درگيريهاي مطلوب سازمان و نه لزوماً درگيريهاي جاري آن را در برداشته باشد، بدين ترتيب

ابزار مورد نظر سازمان براي رسيدن به ايده‌آل‌هايش مشخص مي‌شوند. اين

فرمولاسيون بايستي درك سازمان را از ماهيت خود بالاتر ببرد. به عنوان مثال هنگامي كه يك كارخانه توليدات

مشروبات الكلي كه عمدتاً توسط جوانان و ميان‌سالان مصرف مي‌شود، هدف خود را

ارايه محصولات وخدماتي كه افراد با سنين مختلف را قادر به گذراندن اوقات فراغت خود به بهترين نحو مي‌سازد بيان

مي‌دارد، در واقع راه را براي ارايه محصولات به كودكان و جوانان، باز مي‌كند. آنها

بيشترين اوقات فراغت را دارند .هنگامي كه يك بيمارستان فعاليتهاي خود را شامل « ايجاد و حفظ سلامت»اعلام

داشت و بدين نتيجه رسيد كه «درمان بيماري هزينه بوده و خروجي نيست» راه

جديدي را براي پرداخت بيمه درمان گشود.

3- بيانيه عملياتي سازمان بايستي يكتا باشد.

بيانيه عملياتي بايستي يكتايي سازمان را نشان دهد. اگر يك سازمان يكتا نيست، دليل كافي براي بقا‌ي آن وجود

ندارد. همچنين دليل كافي براي سهام‌داران وجود ندارد كه به يك سازمان

معمولي و غير يكتا بپيوندند.

4- بيانيه عملياتي سازمان بايستي به تمام سهام‌داران مربوط باشد و خدمات آن را در قبال هر يك از گروه‌هاي

سهام‌دار بيان دارد.

بيانيه بايستي چگونگي ارايه خدمات به هر يك از انواع سهام‌داران را بيان ‌كند. بيانيه بايد تعهد سازمان را نسبت به

تك تك سهامداران نشان دهد. اگر بيانيه نتواند نظر افراد ذي نفع تحصيل كرده

و خارج از طبقه مديريت را جلب كند، اهداف و مفاد آن سودي در پي نخواهد داشت.

5- بيانيه عملياتي بايستي هيجان‌انگيز، پر‌چالش و بلندپروازانه باشد.

در صورت نداشتن ويژگي اخير، بيانيه عملياتي حتي اگر شامل تمام موارد ديگر نيز باشد، تأثير قابل ملاحظه‌اي

نخواهد داشت. حتي اهداف غير قابل دسترس مي‌توانند جالب توجه باشند و

بتوان به آنها نزديك شد و ممكن است آنچه به نظر قابل دسترس نمي‌رسد، در واقع چنين نباشد.

خوزه اورتگاگاست[1] (1966 ) اين ايده را به صورت زير بيان كرده است:

انسان توانسته است كه بخاطر درك آرزوهاي بزرگ خود به رشد و تعالي برسد و خود را بخاطر يك آرزو، به كارهاي

دشوار وا داشته و با تحمل سختيها، نتايج شگفت‌آوري حاصل كرده است. بدون

شك اين يكي از ويژگيهاي انسان است كه خود را بخاطر آرزوهاي بلند به رنج و سختي مي‌افكند و سرانجام به

ساحل موفقيت مي‌رسد.

بيانيه عملياتيALAD سعي داشت تا موارد زير را در نظر داشته باشد:

ـ مشاركت جدي در توسعه آمريكاي لاتين و شكوفاييArmco Inc. از طريق:

توليد يا بازاريابي محصولات و خدماتي كه سنجيده‌ترين راه حل پاسخ به نيازهاي جاري و آتي صنايع آمريكاي لاتين

را ارايه مي‌كنند.

ـ ايجاد شرايط كار و كيفيت زندگي مناسب براي كليه كارمندان تا آنها را قادر سازد به آرزوهايشان دست يابند .

ـ ايجاد فن‌آوري‌هاي متناسب با شرايط اجتماعي‌، اقتصادي و فرهنگي كشورهاي آمريكاي لاتين و آماده‌سازي آنها

براي ورود به رقابتهاي بين‌المللي.

ـ نشان دادن اين امر كه يك شركت چند مليتي كه ريشه در چندين كشور آمريكاي لاتين دارد مي‌تواند بيشتر از يك

شركت متمركز در يك كشور به شكوفايي هر يك از كشورهاي عضو كمك كند.

شعبه‌اي از يك شركت مكزيكي به نام آلفا‌، بيانيه عملياتي خود را بصورت زير ارايه كرده است:

ـ از طريق توسعه زميني و گردشگري، قابليت بخش خصوصي اقتصاد مكزيك در مشاركت عمده در توسعه ملي، در

عين حفظ و تعقيب اهداف شركت به نمايش گذاشته شود.

ـ ايجاد مناطق و امكانات كامل، متنوع، اجتماعي و چند منظوره تفريحي و محل‌هاي اقامت مناسب همراه با توليدات

محلي كه كالاها و خدمات مورد نياز اين مناطق و ارتقا استاندارد زندگي و شرايط

كاري ساكنان را تضمين كند.

مشخصات

پيش از آنكه يك معمار اقدام به طراحي خانه بكند، بايد دريابد كه متقاضي چه ويژگيهايي را براي خانه آينده خود در

نظر دارد: تعداد اتاقها از هر نوع، هزينه تقريبي و ديگر موارد. طراحي وي در

واقع تلاشي است براي جامه عمل پوشاندن به اين انتظارات در قالب ساختاري قابل اجرا. طراحي ايده‌آل شده يك

سازمان يا هر سيستم ديگر نيز تقريباً همين گونه است و با تهيه فهرستي از

ويژگيهاي مطلوب و مورد نظر سهام‌داران شركت آغاز مي‌شود.

به عنوان مثال، در مراحل مقدماتي طراحي ايده‌آل شده سيستم تلفن ايالات متحده، ويژگيهاي زير مدنظر قرار

گرفته بودند: نبود شماره اشتباه؛ استفاده از دكمه به جاي گردونه، استفاده از

تلفن‌هايي كه نياز به استفاده از دست ندارند، تلفن‌هايي كه به دريافت كننده اجازه مي‌دهند پيش از اقدام به

پاسخگويي بتواند هويت گيرنده شماره را در‌يابد، تلفني كه براي استفاده به

مكان مشخص مي‌رود و امكان شماره‌گيري مجدد آخرين شماره تلفن، كليه اين ويژگيها و بسياري ديگر در

طراحي متعاقب آن گنجانيده شدند. تقريباً تمام تغييرات ايجاد شده در سيستم تلفن

از سال 1953 تاكنون جزيي از اين طراحي اوليه بوده‌اند. تعدادي از تغييرات نيز در آينده رخ خواهند داد، چرا كه

اكنون به لحاظ اقتصادي توجيه‌پذير نيستند.

پيش از تهيه طرح ايده‌آل شده، شركت تجهيزات كلارك[2]، ليست مفصلي از ويژگيهاي مورد نظر خود را تهيه

كرد. اين موارد تحت سرفصلهاي كلي زير تقسيم‌بندي شوند.

1- كليت

1-1 سازمان بايستي امكان آموزش وتطبيق مستمر را از طريق يك فرآيند برنامه‌ريزي انعطاف‌پذير از نظر عملياتي،

نيروي كار، محصولات و بازارها فراهم سازد.

2- سازماندهي

1-2 طراحي سازماني بايستي مسطح و حتي‌الامكان غير متمركز باشد و اين نكته را همواره مد‌نظر قرار داد كه

بهترين راه‌حلها در پايين‌ترين سطوح ممكن يعني جايي كه دانش كافي وجود

دارد دريافت مي‌شوند.

3- سبك مديريت

1-3 شيوه مديريت بايستي اندر كنش بوده و نيز حداقل سياستها و قوانين را دارا باشد و به تعامل با كارمندان ،

اعتماد خلاقيت و بازخورد مؤثر و.... ارزش نهد و آن را ترغيب كند.

4- افراد

1-4 بايد موفقيت‌هاي لازم براي رشد و شكوفايي كارمندان و تجربه در جهت ساخت شخصيتي و خود باوري افراد

در حين انجام وظيفه فراهم شود.

5- محصولات

1-5 محصولات و خدمات بايستي آخرين فن‌آوري روز را به خدمت بگيرد.

6- بازاريابي

1-6 كلارك بايستي در جهت احراز رهبري بازار تلاش كند.

7- تجهيزات

1-7 طراحي،توسعه، گزينش و سرمايه گذاري در تجهيزات بايستي بر اصول زير استوار باشد: از حداقل تعداد

تجهيزات براي ارايه خدمات مورد نظراستفاده شود، هزينه محل تجهيزات براي ارائه

خدمات به بازارهاي مورد نظر بايستي به حداقل برسد.

8- محيط

1-8 مديريت كلارك بايستي بهترين رابطه كاري را با افراد ذي نفع ذيل را داشته باشد: كارمندان، اعضاي هيئت‌

مديره، سهامداران، بازنشستگان، بازاريابان و تأمين‌كنندگان و ...

طراحي ايده‌آل شده

دورنماي يك سازمان، بايد مظهر آن چيزي باشد كه سهام‌داران، انتظار دارند. دورنماي سازمانها اغلب توسط

سهام‌داران تهيه نمي‌شود. اين كار معمولاً توسط سطوح بالاي مديريت صورت

مي‌گيرد.

اگر دورنما را سهام‌داران و افراد ذي نفع تاييد نكنند، بعيد است سرانجام موفقيت‌آميزي داشته باشد. منظور اغلب

مديران از دورنما، توصيفي از وضعيت ايده‌آل سازمان در مدت مشخص از آينده،

مثلاً 5 يا 10 سال بعد مي‌باشد. اين تعريف، اغلب اين نكته مهم را در نظر نمي‌گيرد كه آرمانهاي فردي و جمعي

مدام در حال تغيير هستند و خصوصاًً در قبال تغييرات پيش‌بيني شده محيطي،

تحول پيدا مي‌كنند. در غير اينصورت، چگونه افرادي كه اكنون دست به ترسيم آينده مطلوب شركت مي‌زنند

مي‌توانند آينده را مجسم كنند‌، در حالي كه نمي‌دانند در حال حاضر چه انتظاري از

سيستم دارند؟ اگر آنها مي‌دانستند كه از سازمان چه مي‌خواهند و تفاوت وضع موجود را با آن متوجه مي‌شدند،

چه لزومي داشت كه بدانند در آينده از سيستم چه مي‌خواهند؟ هر چه از

سازمان در حال حاضر انتظار داريم ، احتمالاً همان چيزيست كه براي سازمان پيش خواهد آمد. هنگامي كه اكنون

خانه‌اي را بنا كنيم ، فرضياتي براي بهره‌برداري از آن در آينده مد نظر داريم.

همين امر در مورد يك سازمان نيز صادق است.

دورنماي شركتها معمولاً در قالب عبارات كوتاه وكلي بيان مي‌شوند. آنها اغلب فهرستي از انتظارات هستند و نه

چيزي فراتر از آن . اين دورنماها معمولاً ، شامل طراحي سازماني كه اين ويژگيها

را داشته باشد، نيست. يك طرح كه بتواند ايده‌آل‌هاي كنوني سازمان را در نظر بگيرد، مي‌تواند بدون نياز به

پيش‌بيني آينده، آن را در خود جاي بدهد. پيش‌بيني‌ها در بهترين شرايط، نامطمئن

هستند. طراحي مي‌تواند به جاي پيش‌بيني آينده، فرضياتي در قبال آن داشته باشد. برخي فرضيات در واقع همان

پيش‌بيني هستند كه قالبي متفاوت يافته است؛ اما اين نظر باطل است. مثلاً

لاستيك زاپاس را به اين علت در ماشين نمي‌گذاريم كه مي‌دانيم در سفر دچار پنچري خواهيم شد، بلكه آن علت

است كه احتمال وقوع آن را مي‌دهيم. پيش‌بيني‌ها، با احتمالات سر و كار

دارند، در حالي كه فرضيات با امكان‌پذير بودن تعريف مي‌شوند.

در نظر گرفتن كليه موارد امكان‌پذير، نه عملي است و نه لازم. به اين علت كه سازماني كه طراحي مناسبي دارد

مانند يك راننده ماهر، مي‌تواند در قبال محدوده وسيعي از عوامل داخلي و

خارجي از خود عكس‌العمل‌هاي سنجيده بروز دهد. مديريت اينگونه سازمانها تقريباً به تمام شرايط اضطراري

مي‌تواند پاسخي سريع و مؤثري بدهد.

آنچه يك سازمان را در حال حاضر بسيار مطلوب مي‌كند، مي‌تواند در قالب طرحي ايده‌آل شده مجسم شود. اين

طرح در واقع بيانگر انتظارات سهام داران از سازمان، در حال حاضر است. هيچ

راهي مؤثرتر از آن نيست كه يك سازمان، با كاهش مستمر فاصله خود با ايده آل مورد نظر، به آينده‌اي مطلوب

دست يابد.

فايده طرح ايده‌آل شده، تنها به خاطر برنامه‌هاي حاصل از آن نيست، بلكه شامل آموزش و ساز و كاري هم

مي‌شود كه از پيگيري طرح به دست مي‌آيد. در طراحي ايده‌آل شده ، يك برنامه

مبتني بر همكاري متقابل محسوب مي‌شود.

دو نوع طراحي ايده‌آل شده وجود دارد: محدود، نا‌محدود. در ادامه به هر يك از اين دو نوع مي‌پردازيم.

طراحي ايده‌آل محدود

طراحي ايده‌آل محدود يك سازمان (يا سيستم) با اين فرض آغاز مي‌شود كه درست در روز گذشته سازمان (يا

سيستم) نابود شده است و ديگر وجود خارجي ندارد، اما محيط اطراف آن مانند

قبل دست نخورده باقي مانده است. اگر، سازمان مورد نظر بخشي از يك شركت معظم باشد، بقيه اجزاي شركت

يا سازمان ما در، بدون تغيير در نظر گرفته مي‌شود و تنها واحد مورد نظر كه

هدف، طراحي مجدد آن است، مورد بررسي قرار مي‌گيرد. به همين منظور، طراحي مجدد آن بايد در همان قالب

قبلي كه سازمان فعلي در آن جاي دارد، بگنجد.

طراحي ايده‌آل شده در معرض سه نوع محدوديت قرار دارد:

1- سازمان، بايد برمبناي فن آوري قابل دسترس و توجيه پذير طراحي شود.

اين الزام، جلوي اختراع و ابداع را نمي‌گيرد ولي از پديد آمدن داستانهاي علمي ـ تحقيقي هم جلوگيري مي‌كند.

به عنوان مثال، طراح نبايد تله پاتي ذهني را به عنوان ابزار ارتباطي مديران و

واحد سازماني در نظر بگيرد ولي مي‌تواند در طرح خود از فيبر نوري يا مخا‌برات ماهواره‌اي بهره گيرد كه اگر در حال

حاضر نيز در دسترس نباشد، مي‌توان آنها را تهيه كرد. مسائل توجيه پذيري

طرح، اقتصادي و سياسي (از ديدگاه داخلي) نيست.

2- گرچه طرح لزوماً پياده‌سازي نمي‌شود ولي بايد از نظراتي قابل اجرا باشد و بتواند در صورت اجرا در محيط مورد نظر

بقا داشته باشد.

بنابراين بايد از قوانين جاري و پرداخت ماليات و تهيه گزارشهاي سالانه و ... تبعيت كند. اين الزام، امكان پذيري

مفهومي طرح و نه لزوماً عملي بودن آن را تضمين مي‌كند. واضح است كه لازم

نيست يك طرح ايده آل شده عملي هم باشد.

3- سازمان طراحي شده بايد قابليت اصلاح داخلي و خارجي را داشته باشد.

اين امر، سازمان را ملزم مي‌دارد تا قابليت پذيرش و آموزش سريع را داشته باشد و نظريات سهامداران در نظر

بگيرد.

از آنجا كه طراحي‌هاي ايده‌آل شده را مي‌توان بهتر كرد، آنها ماهيت مدينه فاضله و ايده‌آل محض، ندارند. طراحي

ايده‌آل محض آن است كه به ادعاي طراح كاملاً عالي بوده و جايي براي

بهتر‌كردن آن باقي نباشد. پس چرا اصلاً اين طراحي را «ايده آل» مي خوانيم ؟ علت آن است كه محصول چنين

طراحي، بهترين سيستم ايده‌آل جويي است كه طراحان مي‌توانند در حال حاضر

تصور نمايند.

طراحي ايده‌آل شده بايد تمامي جنبه‌هاي يك سازمان را پوشش دهد. اين موارد در سازمانهاي مختلف با هم

تفاوت دارند. آنچه در ادامه مي‌آيد فهرستي است كه در يك شركت، مورد استفاده

واقع شده است.

ـ محصولات وخدمات ارايه شده.

ـ بازارهايي كه بايستي سرويس دهي شوند.

ـ سيستم توزيع

ـ ساختار سازماني

ـ ساختار داخلي

ـ سبك مديريت

عملكردهاي داخلي نظير:

ـ خريد

طراحي ايده آل نا محدود،

طراحي ايده آل شده محدود يك سيستم، همواره توسط ماهيت سيستم(هاي) در برگيرنده آن محدود مي‌شود.

به عنوان مثال، يك شركت خود مختار توسط حكومت كشورهاي متبوع، محدود

مي‌شود و بخش واردات نيز همواره توسط سازمانهاي ذيربط محدود مي‌شوند.

به علت همين محدوديتها، بهتر است كه دو نوع طراحي ايده آل شده انجام شود: يكي محدود شده توسط

سيستم هاي در برگيرنده و ديگري به دور از اين محدوديتها. طراحي محدود شده

هيچگونه تغييري در قبال تغييرات سيستم در برگيرنده نمي‌كند. حتي تحت اين فرضيات نيز اغلب سازمانها يا

واحدهاي سازماني مي‌توانند تغييرات عظيمي در طراحي خود پيدا كنند. در طراحي

ايده‌آل نامحدود، طراح مي‌تواند هرگونه تغيير و تحولي را در سيستم در بر گيرنده منظور كند، به شرطي كه اين

تغيير به اصلاح عملكرد مجموعه منتهي گردد.

طراحي محدود همواره بايد در بدو امر انجام شود. اغلب اوقات، طراحي نامحدود معمولاً كمتر از آنچه طراحان مي

پندارند با طراحي محدود تفاوت دارد. اين امر نشان‌دهنده آن است كه بيشتر

موانع ميان يك سازمان و آرمان مورد نظر آن، در درون ذهن طراحان است.

به عنوان مثال، يكي از سازمانهاي دولتي مكزيك در پي آن بود كه در طراحي ايده‌آل شده خود، استفاده از يك

گروه تحقيقاتي خارجي را نيز بگنجاند. هنگاميكه معلوم شد كه دانشگاههاي

مكزيك، حتي دانشگاههاي دولتي، مي‌توانند مشاوران خارجي را استخدام كنند و بنگاههاي دولتي نيز مي‌توانند

دانشگاه‌ها را به خدمت بگيرند، اين ويژگي از طرح حذف شد. به اين ترتيب‌،

سازمان توانست اين مورد را از طريق عقد قرارداد با يكي از دانشگاههاي محلي در طراحي خود منظور كند.

قابليت مقابله و تضاد با سيستم در برگيرنده ، يكي از مهمترين تواناييهاي يك طراح ايده‌آل گراست. خوشبختانه،

طراحي ايده‌آل شده چنين تواناييهايي را تقويت مي‌كند، چرا كه طي آن، طراح

بايد جهت رفع موانع موجود، خلاقيتش را به كار بگيرد.

عملكرد اغلب سازمانها را مي‌توان بدون ايجاد تغيير در سيستم هاي دربرگيرنده‌شان بهبود بخشيد. معذالك همواره

مي‌توان با تغيير برخي سيستم هاي در برگيرنده ، اصلاحات بيشتري نيز ايجاد

كرد. گاهي اين تحولات مثبت مي‌توانند بسيار عظيم باشند. مثال زير فعاليتهاي محاسباتي و ارتباطي كداك را

بررسي مي كند. گرچه خود شركت ايسمن كداك به طور كلي مدل مناسبي براي

شركتها نبوده است، اما داراي ويژگي‌‌هاي زير مي‌باشد.

كداك، مركز محاسباتي داشت كه خدمات خود را به سازمان مركزي ارائه مي نمود. همچنين مركز محاسبات

ديگري نيز در خدمت خط توليد بود. مدير اين مراكز، هنري مننت (بازنشسته)، برخي

از معاونين و مشتريان اين بخش‌ها را در طراحي مركز محاسبات سازمان مركزي دخالت داد.

در بيشتر موارد طراحي مذكور بعداً به صورتي اجرا شد كه بهبود قابل ملاحظه اي در عملكرد سازمان پديد آمد.

طي اجراي طراحي نامحدود، طراحي محدود شده اي نيز در حال آماده سازي بود.

به مرور زمان هر سه مركز محاسبات، در قالب يك مركز تلفيق شدند، انتشار اين طرح منجر به طراحي ايده‌آل شده

ديگري شد كه تمامي مراكز سه گانه را در بر مي‌گرفت. در نتيجه طرحي از

يك مركز يكپارچه ايجاد و به مديريت عرضه شد. اين طرح مورد تصو يب قرار گرفت و مركز يكپارچه‌اي به وجود آمد.

اين كار باعث ايجاد اصلاحات بيشتري نيز شد.

در اين حين، واحد ارتباطات كه به سازمان اصلي شركت خدماتي ارائه مي‌كرد و به همان مدير مسئول بخش

كامپيوتر گزارش مي‌داد، تصميم به اجراي طرحي مشابه گرفت. بنابراين بخش

ارتباطات نيز طراحي ايده آل شده خود را آغاز كرد. اين كار نيز به اصلاحات بسيار زيادي انجاميد كه به ايجاد طراحي

نامحدودي منجر شد. مانند قبل، اين كار نيز باعث ايجاد يك مركز يكپارچه

ارتباطات شد كه تلاش واحدي را ارائه مي‌كردند. در نتيجه پيشنهادي براي ادغام فعاليت‌هاي اين بخش‌ها ارائه

شد كه در نهايت به تصويب مديريت شركت رسيد.

در گام بعدي، بخش محاسبات و بخش ارتباطات پيشنهادي براي ادغام فعاليت‌هايشان دادند. اين پيشنهاد نيز مورد

تصويب واقع شد و به مرحله عمل درآمد.

در گام آخر، اين واحد ادغامي شروع به ارزيابي عمليات خود و مقايسه آن با خدماتي كه از طريق منابع خارجي

قابل دسترسي بود. نتيجه اين مطالعه اكنون بر همه آشكار است. كداك به اتفاق

IBM و ديجيتال وارد يك همكاري تجاري شركت به شركت خدمات كامپيوتري و ارتباطي ارائه مي كرد. اين كار به

ارتقاء خدمات و كاهش هزينه‌ها انجاميد.

عليرغم اين كه كداك از آن زمان تا كنون عملكرد نامطلوبي دارد، ولي اين بخش همچنان نسبت به بقيه بخش ها

بسيار عملكرد مناسبي دارد.

خلاقيت و طراحي ايده‌آل شده

يك فعاليت خلاق سه مرحله دارد:

1- شناسايي محدوديت‌هاي داخلي؛

2- حذف اين محدوديت‌ها؛

3- كشف نتايج انجام اين عمليات.

محدوديت‌هاي داخلي در واقع فرضياتي هستند كه در مورد اموري كه به نظر شدني و ناشدني مي‌رسند، اتخاذ

شده‌اند. بسياري از اين محدوديت‌ها از منابع خارجي تلقي مي‌شوند؛ ولي در

واقع آنها توسط افراد و افكار داخلي وضع شده‌اند. اين امر در مثال قبل كه دولت مكزيك به مشاوران خارجي

دسترسي پيدا كرد (از طريق استخدام مشاوران خارجي توسط دانشگاه‌ها و

استخدام دانشگاه‌ها توسط دولت) به تصوير كشيده شد. در اينجا مثال ديگري آورده مي شود كه در آن

محدوديت‌هاي داخلي به نظر، خارجي تلقي مي‌شوند.

چندين سال قبل، يكي از مهم ترين طراحان مكزيكي شش طرح مختلف براي حمل و نقل مكزيكوسيتي به من

ارائه كرد و از من خواست بهترين آنها را برگزينم. در جواب به او گفتم اين كار در

واقع اتلاف وقت است، چرا كه هيچ يك از اين طرحها به راستي مشكل ترافيك شهر را حمل نمي‌كند. او از اين

جواب شگفت زده شد و در موضع دفاع قرار گرفت. پس از چند لحظه او از من

خواست علت اين عقيده خشن خود را بيان كنم. من اشاره كردم كه اين طرحها مدتها قبل در ديگر شهرهاي جهان

كه حتي نسبت به مكزيكوسيتي شرايط بهتري داشته‌اند اعمال شده‌اند.

معذالك همگي آنها در عمل افت پيدا كرده‌اند، چرا كه افزايش عرضه حمل و نقل باعث ايجاد تقاضاهاي جديدي

مي‌شود كه از عرضه فعلي فراتر است. در حمل و نقل همواره اثر عرضه بر تقاضا از

اثر تقاضا بر عرضه پررنگتر است.

در پاسخ چنين گفت كه در اين صورت مشكل حمل و نقل شهري غير قابل حل خواهد بود. من در مخالفت با او

بيان كردم كه در حل اين مشكل، هيچگاه به كاهش تقاضا نيانديشيده و همواره در

پي افزايش عرضه بوده است. از من خواست راه حل دموكراتيكي براي اين مشكل ارائه دهم، به وي پيشنهاد

كردم كه بخش بزرگي از ادارات دولت فدرال مكزيك به خارج از مكزيكوسيتي منتقل

شده و در مناطق مختلف شروع به كار كنند. از آنجا كه حكومت مستقيماً و غيرمستقيم بيشتر مشاغل اين شهر

را ايجاد كرده است، انتقال حتي بخش اندكي از آن به خارج از شهر، مي‌تواند

بيشتر از هر يك از طرحهاي موجود، منجر به كاهش مسأله ترافيك و شلوغي شهر شود. همچنين گستردگي

ادارات دولتي در مناطق مختلف مي‌تواند به توسعه بيشتر مناطق مزبور بيانجامد.

در پاسخ اظهار داشت كه نمي‌توان پايتخت يك كشور را جابجا كرد. من، به مواردي اشاره كردم كه اين عمل اتفاق

افتاده است، من‌جمله به دو مورد دركشور خود نيز اشاره كردم. او اظهاركرد كه

موارد مورد اشاره با وضعيت مكزيكوسيتي فرق دارند. متقاعد نشدم و اين بحث و جدل تا به آنجا ادامه يافت كه هر

دو دريافتيم چيزي از اين بحث به دست نخواهد آمد. در پايان بيان كرد كه من

هرگز نمي‌توانم علت عدم كارآيي طرحهاي پيشنهادي خود را دريابم، چرا كه من مكزيكي نيستم و علت نيز در

واقع همين بود.

پس از مكث كوتاهي، مجدداً از من راه حل ديگري خواست. در پاسخ، كاهش ساعات استراحت كارمندان و

كارگران را پيشنهاد كردم . در مكزيك، افراد در ميان روز زماني معادل 2 تا 3 ساعت

براي استراحت دارند كه حتي مي‌توانند براي صرف غذا به خانه و مكانهاي دور بروند. با كاهش اين بازده زماني،

تقاضا براي حمل و نقل كاهش عمده‌اي مي يافت.

مجدداً به مخالفت برخاست و با ادعاي اينكه من مكزيكي نبوده و نمي‌توانم درك كنم كه تغيير فرهنگ مردم اين

كشور غيرممكن است، طرح مرا رد كرد.

اين ماجرا بارها و بارها تكرار شد تا اينكه هردو خسته و درمانده به بحث خاتمه داديم. اما مدت كوتاهي پس از اين

ماجرا، خوزه لوپورتيلو رئيس جمهور مكزيك شد. وي در اولين نطق خود ، اظهار

داشت كه قصد توزيع فعاليت‌هاي دولت و كاهش ساعات استراحت ميان روز را دارد. بخشي از ادارات دولتي به

خارج از شهر منتقل شد و ساعت استراحت كارمندان نيز كاهش يافت; ولي هيچ

يك از اين موارد چاره كار نبودند. معذالك آنچه آشكار شد امكان پذيري اين گزينه ها بود اما طراح مكزيكي با فرضيات

نادرست خود، راه را بر اين موارد مي‌بست.

تشخيص موانع خود ساخته، امر دشواري است. به همين دليل است كه پس از حل چنين مسائلي همواره خود را

به خاطر سادگي راه حل و عدم توانايي خود در يافتن پاسخ ملامت مي كنيم.

متأسفانه دانستن اينكه خلاقيت مي‌تواند چاره ساز اين مشكل باشد، معمولاً كمكي به ساده سازي مسأله

نمي‌كند. اين معماي ساده را كه در ذيل مطرح مي شود، در نظر بگيريد:

نُه نقطه تشكيل يك مربع را مي‌دهند (شكل 1-5). قلمي را روي يكي از نقطه ها گذاشته و بدون برداشتن آن از

روي كاغذ با رسم چهار خط مستقيم، كليه نقطه ها را به هم وصل كنيد.

l l l

شكل 1-5 – مسئله نه نقطه

ساده ترين راه حل اين مسأله در شكل 2-5 نشان داده شده است . توجه كنيد كه معما بيرون رفتن از مربع را منع

نكرده است ولي اغلب مردم متوجه اين موضوع نمي‌شوند؛ اين نوعي محدوديت خود ساخته است.

(شكل 2-5 )

مسأله را با راه حل نشان داده شده در شكل 3-5 نيز مي‌توان حل كرد كه از خم كردن كاغذ و رسم خطوط نشان داده

شده حاصل مي‌شود.

هنگامي كه دختر هشت ساله من، مرا سرگرم حل اين معما ديد، از من خواست تا آن را براي وي توضيح دهم.

پس از توضيحات من، پرسيد چرا به كمك يك مداد كلفت تمامي نقطه ها را با يك

خط نمي‌پوشانم‌؟!

شناسايي محدوديت هاي خود ساخته از آنجا دشواراست كه ما معمولا" از آنها بي اطلاعيم. اما براي پرهيز و

كسب آگاهي درباره آنها راه‌هايي وجود دارد. راه‌هاي متفاوتي نظير تفكر جانبي،

طوفان مغزي، و طراحي مجدد ايده‌آل شده را مي‌توان مثال زد كه به عقيده من مورد اخير از همه مؤثرتراست. (

آكوف و ورگارا[3]، 1981 را ملاحظه كنيد).

طراحي ايده‌آل شده يك سيستم منجر به فعال شدن خلاقيت مي شود، چرا كه اين طرح بسياري ازمحدوديت‌هاي

اجباري را مرتفع مي سازد.

شكل 3-5 - راه حل ديگري

براي مسأله نُه نقطه

بسياري از اين موانع، از تفكر

قابليت اجرا ناشي مي شوند. اما

قابليت اجرا محدوديتي اجباري

براي طراحي ايده‌آل شده

محسوب‌نمي‌شود.بنابراين باتصور

نابود شدن سيستم و امكان

طراحي‌مجدد آن با محدوديت

هاي بسيار اندك، امكان پروبال

دادن به تفكر و تخيل فراهم

مي‌شود. به عنوان مثال:

در اوايل دهه 1970‌، توجه گروهي

از مديران و كاركنان شعبه‌اي از

بانك ذخيره دولتي معطوف به

طرح ايده‌آل شده نامحدود

سازمان و سيستم هاي

دربرگيرنده آن شده بود. آنها روي

مسأله چك هاي پاس شده و

تعداد رو به تزايد آنها و هزينه‌هاي

مترتب بر اين مسأله متمركز

بودند. همگي متفق‌القول برآن

بودند كه بايد براي جلوگيري از اين امر ، سيستم الكترونيكي انتقال وجه ايجاد شود.

يكي از اعضاي گروه اظهار داشت كه با داشتن اين سيستم الكترونيكي ، امكان كنترل سابقه درآمد افراد نيز ايجاد

خواهد شد. ديگري اظهار داشت كه مي‌توان به شماره‌ي سند اشخاصي كه

چندحساب بانكي دارند، شماره منحصر به فردي نظير شماره تأمين اجتماعي نيز افزود. به همين ترتيب آشكارشد

كه مي توان در عين حال بازگشت‌هاي مالياتي افراد را نيز تعيين كرد ، چرا كه

درآمد ها و مخارج مشتريان كاملا" مشخص خواهد بود.

كسي پرسيد، آيا اگر حكومت بداند كه مخارج و درآمد افراد چقدر است ، آيا نمي‌توان به جاي ماليات بر درآمد ،

ماليات بر مصرف وضع كرد؟

اين سؤال انبوهي از ايده‌هاي خلاق رابه دنبال داشت. نخست معلوم شدكه در اين صورت ، افراد انگيزه زيادي

براي انباشتن پول در بانك پيدا مي‌كنند. بانك ها نيز نيازي به پرداخت سود به

سپرده ها نخواهند داشت. با بررسي بيشتر جزئيات طرح، مشخص شد كه روند فعلي اخذ ماليات بردرآمد نسبت

به اين طرح مزاياي بيشتري دارد. در روش‌هاي جاري طراحي سيستم ، رخداد

و توسعه ايده‌هاي بكر مانند ايده اخذ ماليات از مصرف، كمتر محتمل به نظر مي‌رسد.

امكان پذيري و طراحي ايده آل شده

روال طراحي ايده آل شده، درك طراح از امكان پذيري را توسعه مي‌دهد. در روش هاي مرسوم برنامه ريزي‌، امكان

پذيري كل طرح از امكان پذيري هر يك از اجزاي آن نشأت مي‌گيرد. هنگامي كه اجزا جدا از يكديگر در نظر گرفته

مي‌شوند، محدوديت‌هايي به نظر مي‌رسند كه هنگام بررسي كل مجموعه پنهان مي‌مانند.

طراحي ايده‌آل و طرحهاي مبتني بر آن مانند حلقه‌هاي زنجير نيستند، مجموعه اين طرحها از ضعيف ترين جزء

موجود در آن و قوي‌تر عمل مي‌كند. در واقع آنها يك سيستم ، يعني مجموعه‌اي از بخش‌هاي متعامل مي باشند.

اين بدان معني است كه طرح و برنامه به طور كلي خواصي دارد كه هر يك از بخش‌هاي موجود در طرح‌، به تنهايي

فاقد آن است. و در طي برنامه هر يك از اجزا نيز ويژگي‌هايي كسب مي‌كند كه به طور مجزا و جداگانه بدان

دسترسي ندارد. بنابراين مي‌توان سيستمي را پياده سازي كرد كه دست كم بخش هايي از آن به طور مجزا قابل

اجرا نباشند. نيز مي‌توان سيستمي غيرقابل اجرا داشت كه اجزا آن را به طور مستقل بتوان به كار گرفت.

در اواسط دهه 1980 ، شركت كلارك ميشيگان[4]، كه جزيي از شركت تجهيزات كلارك است ، دچار مشكلات

مالي جدي بود. شركت ژاپني كوماتسو[5] تجهيزات خاكبرداري را باقيمتي نازلتر

ازكلارك وارد مي‌كرد. كلارك با انگيزه حفظ حداقل بخشي از بازار ، قيمت خود را تا حد قيمت كوماتسو تقليل داد و

در عين حال در انديشه تغيير طراحي محصولات در جهت ارتقاء كيفي آنها بود. با اين

شرايط، محصولات كلارك با قيمتي كمتر از قيمت توليد به فروش مي رفت.در نتيجه شركت جريان مالي منفي پيدا

كرد. سهامداران كلارك تهديد كردند كه شركت را به ورشكستگي مي‌كشانند و

سهام خود را از آن خارج مي‌كنند. كلارك، فرصت كافي براي بهبود محصولات براي سودآوري لازم را نداشت. لذا

تصميم به سر و سامان دادن به اين واحد، و فروش آن گرفته شد.

هيئت مديره كلارك، مدير عامل شركت را مقصر اعلام داشته و وي را از كار بركنار نمود. به اين ترتيب آنها در پي

استخدام فرد جديدي بودند و به علت شتاب زياد، دست به كاري غير معمول زدند،

جيمز راينهارت ، كه آن موقع رئيس جنرال موتورز كانادا بود استخدام شد. پس از پيوستن به شركت و آشناشدن با

وضعيت آن‌، وي تقاضاي ملاقاتي بامديران كرد. او، براساس تجربه قبلي خوداز

شركت پاكاردالكتريك[6] ، ماهيت طراحي ايده‌آل شده را براي ايشان تشريح كرد و از مديران شركت خواست

تا ظرف چند روز طراحي ايده‌آل شده كلارك ميشيگان را فراهم كنند.

آنها به مخالفت برخاسته و بيان كردند كه مطالعات نشان مي‌دهد كه در موقعيت فعلي نمي‌توان كاري براي

شركت كرد و زمان كافي نيز براي اين كار وجود ندارد؛ در ضمن مايل بودند علت درخواست

او را بدانند. در پاسخ اظهار داشت كه پاسخ اين سؤال حين فعاليت روي طرح ايده‌آل شده آشكار خواهدشد.

مديران با اكراه طرح را پذيرفتند.

يك هفته بعد آنها طرح خود را به راينهارت[7] ارائه كرده و بيان داشتند كه علت امر اكنون برآنها روشن شده

است. براي نخستين بار آنها قادر شده بودند دانش خود را از صنعت مورد نظر بكار بندند

و به اين نتيجه رسيده بودند كه شركت طراحي شده توسط آنها، مي‌تواند در صورت تحقق بر بازار غلبه كند. اما در

عين حال اضافه كردند كه نمي‌توانند هيچ راهي براي رسيدن از اين نقطه به آن هدف

پيدا كنند. راينهارت خاطر نشان كرد كه اين روش صحيح نيست. آنها بايد از طرح ايده‌آل خود به سمت عقب حركت

كنند تا به وضعيت فعلي برسند. در توضيح نظر خود بيان داشت كه در حال حاضر

تعداد ديگري از شركت هاي رقيب نيز در بازار هستند و از آنها خواست تا معلوم كنند چه تركيبي از اين شركت ها

به همراه كلارك مي‌تواند بهترين تقريب براي طراحي ايده‌آل شده آنان باشد.

درمخالفت بيان داشتند كه به علت وضعيت مالي نامناسب هيچ شركتي حاضر به خريد كلارك نيست. راينهارت

مجددا" آنان را مجبور به كار كرد.

يك هفته بعد گزارش دادند كه تركيب كلارك با سه شركت ديگر؛ يك شركت سوئدي، يك شركت آلماني و يك

شركت ژاپني، مي‌تواند نزديك ترين تقريب به طراحي ايده آل شده آنها باشد. اما همچنان

راه عملي انجام اين ائتلاف آشكار نبود. راينهارت اظهار داشت از آنجا كه شركت هاي مورد نظر اين طرح را نمي

شناسند، عكس العمل آنها هم قابل پيش‌بيني نخواهد بود. به همين منظور از

شركتهاي مزبور، درخواست ملاقاتي كرد تا در مورد طرح پيشنهادي به بحث بنشينند.

در شركت دايملر- بنز[8] (D-B ) آنها درباره شركت آمريكايي اكليدتراك[9] كه D-B چندي قبل خريده بود

بحث كردند. مديران D-B دريافتند كه بقاي شركت اكليدتراك در ائتلاف با كلارك تضمين

شده‌تر خواهد بود، لذا با فروش آن به كلارك موافقت كردند . راينهارت شرح داد كه به علت نبود نقدينگي، امكان

خريد شركت مورد نظر وجود ندارد؛ در نتيجه تصميم به مبادله سهام گرفته شد و به اين

ترتيب كلارك ميشيگان ، اكليد را تصاحب كرد.

در شركت AB ولوو، درباره بخشي از شركت به نام ولوو BM كه تجهيزات خاكبرداري توليد مي‌كرد بحث شد.

مديران ولوو از قابليت بازاريابي شركت ائتلافي ابراز رضايت كردند و هنگامي كه درباره

كارآيي يك مدير چند فرهنگي ابراز ترديد شد، راينهارت ضمن پذيرش اين ترديد ، اظهار كرد كه مي‌توان تيمي از

مديران ولوو ، اكليد و كلارك تشكيل داد كه مديريت ائتلاف چهارگانه را به عهده بگيرند (به

دلايل قانوني، شركت ژاپني نمي‌توانست مشاركت داشته باشد، ولي آنها نيز از اين پيشنهاد استقبال كرده

بودند).

در آوريل 1985 اين گروه كاري، شروع به فعاليت كرد و ا ز كمك‌هاي دو نفر از استادان دانشگاه نيز بهره گرفت. تا

سپتامبر همان سال، طرح دقيقي از ائتلاف مورد نظر، بدون هيچگونه مشكل فرهنگي

ارائه شد. از سوي ديگر به هئيت مديره شركت‌هاي كلارك و ولوو پيشنهاد ايجاد ائتلاف داده شد و آنها نيز طرح را

تصويب كردند. درآوريل 1986، شركت VME ـ ولوو، ميشيگان ، اكليد ـ پا به عرصه وجود

گذاشت.

پس از يك دوره انتقالي كه اندكي بيش از يك سال به طول انجاميد ، VMEبه سودآوري رسيد . سپس با حمايت

مديريت ارشد كلارك ، ولوو سهم كلارك را از كنترل طرح بر عهده گرفت. به تدريج كلارك

تبديل به يك سازمان فروش شد كه يك كارخانه توليدي نيز در اختيار داشت . سرانجام ، ولوو سهم كلارك از VME

را با قيمتي مناسب خريداري كرد.

كلارك ميشيگان از ورشكستگي نجات يافت، اين شركت براي مدتي فعاليت كرده و سرانجام با قيمتي مناسب

فروخته شد و همه اينها مرهون طرحي بود كه حركت آن را از مطلوب به واقعيت موجود

ممكن ساخته بود.

مثال ديگري كه به نكته مشابهي اشاره مي‌كند ولي نتيجه ديگري به همراه داشت درباره طرحي است براي شهر

پاريس. اين طرح در دهه 1970 بر اساس طراحي ايده‌آل شده‌اي از شهر ارائه شد

كه در واقع دو زير طرح داشت كه هريك به طور جداگانه غير قابل اجرا به نظر مي رسيدند. طرح اول مبني بر انتقال

پايتخت فرانسه از پاريس به نقطه‌اي ديگر بود و طرح پيشنهاد تبديل پاريس به شهري

با حكومت محلي و خارج از تسلط دولت فرانسه را به همراه داشت. از آنجا كه در طرح، پاريس به عنوان پايتخت

غيررسمي جهان ، منظور شده بود، اين دوطرح نه تنها عملي بلكه كاملا" ضروري به

نظر مي‌رسيدند. به همين دليل، حكومت وقت فرانسه خود را ملزم به اجراي اين دوطرح مي‌دانست. اما، حكومت

بعدي كه در پي متمايز نشان دادن خود از دولت پيشنهاددهنده طرح بود، بعضي از

اين قيود را زير پا نهاد. معذلك برخي از جنبه‌هاي طرح از جمله تغيير تدريجي صنايع پاريس و توزيع صنايع ميان

مناطق ديگر به انجام رسيدند.

طرح ايده‌آل شده و يادگيري

كساني كه سيستم را طرح مي‌كنند، متذكر مي‌شوند كه كه چگونه مي‌توان آن را به صورت مطلوب به كارگرفت و

چرا سيستم موجود آن طور كه بايد عمل نمي‌كند. همچنين مشخص مي‌كنند كه چه مقدار كنترل و مداخله را

مي‌توان بر سيستم محيط و محاط بر خود اعمال نمود. تمايز ميان محدوديت هاي داخلي و خارجي را مي‌شناسند

و مي آموزند كه چگونه مي‌توان بر محدوديت ها ي خارجي تأثير گذاشت .

طراحي ايده‌آل شده به ارتقا دانش عمومي كمك مي‌كند چرا كه كليه افراد ذي نفع را در فرآيندطراحي مشاركت

مي دهد ( طراحي سازماني مشاركت در فصل 9 بررسي مي شود). در گذشته، تنها افراد خبره و كاركشته براي

طراحي و برنامه ريزي سيستم مجاز شمرده مي شدند. اما ديدگاه مديريت كيفيت كلي، روشن مي‌كند كه ارتقا

كيفي بايد انتظارات كليه افراد ذي نفع را در نظر گرفت.

( فلود 1991، وفصل 3 از آكوف 1994 را ملاحظه كنيد). نمي‌توان انتظارات افراد را بدون دخالت دادن آنها در فرآيند

برنامه ريزي به طور كامل برآورده كرد.

نياز به تخصص و تجربه در فرآيند‌هاي جاري طراحي و برنامه ريزي سيستم از آنجا ناشي مي‌شود كه اين فرآيندها

عمدتا" مبتني بر تعيين نقاط ضعف سيستم فعلي و يافتن راه حل رفع آنها مي‌باشند.براي تشخيص و مرتفع كردن

اين نقايص به نظر مي‌رسد كه درك و دانش عميقي از سيستم موردنظر، لازم باشد. اما افراد خبره معمولاً نمي

توانند درك جامعي داشته باشند و بسياري از نوآوريها از سوي افراد غير خبره صورت گرفته است.

اكنون كاملا" معلوم شده است كه هر يك از افراد ذي‌نفع در سيستم مي‌تواند بخشي از نقايص سيستم را

شناسايي و رفع كند و به اين ترتيب به بهبود مستمر آن ياري رساند. اما نكته مهم اين است كه خلاصي از آنچه

مطلوب نيست لزوما" به معني دستيابي به آنچه مطلوب است نمي‌باشد. آنچه افراد ذي‌نفع غيرمتخصص در يك

سيستم مي‌خواهند، بسيار مهم‌تر از چيزي است كه افراد متخصص غيرذي‌نفع مي‌خواهند. هر يك از افراد ذي‌نفع،

حتي آنها كه چيز زيادي از نحوه عملكرد سيستم نمي‌دانند اما انتظارات خود را به خوبي مي‌شناسند مي‌توانند

نقش مهمي در طراحي ايده‌آل شده ايفا كنند.

مشاركت در طراحي ايده‌آل شده، بسيار جذاب است. لذا اين كار را مي‌توان اغلب به سادگي انجام داد. اين كار به

افراد علاقمند فرصت تفكر عميق درباره سيستم، تبادل نظر با افراد دلسوز و تأثيرگذاري برآينده سيستم را

مي‌دهد. اين امر به توسعه و درك ايده‌هاي جديد و پيشرفت فردي و جمعي منجر مي‌شود.

پس از انجام طراحي ايده‌آل شده مقدماتي پاريس ( ازبكان[10] 1977)، سيستم انتقال فن‌آوري و ارتباطات

علمي آمريكا [SCATT][11] ( آكوف و ديگران، 1976 ) و سيستم مراقبت بهداشتي آمريكا

(روين[12] و ديگران 1994) ميان افراد ذي‌نفع و علاقمند توزيع شد و از ايشان خواسته شد تا نظريات خود را

درباره آنها اعلام كنند. ميزان بازخوردهاي دريافتي بسيار زياد بود وبسياري از پيشنهادات ارائه شده در نسخه‌هاي

بعدي طرحها گنجانده شد. اين فرآيند تا آنجا ادامه پيدا مي‌كرد كه تعداد پيشنهادات به حداقل برسد. گاهي هزاران

نفر در نظر‌خواهي مشاركت كرده بودند.

طراحي ايده‌آل شده سيستم مراقبت بهداشتي آمريكا، اهميت زيادي دارد چرا كه مثالي مهم از انجام درست يك

كار غلط است. در خلال فرآيند طراحي آشكار شد كه درك فعلي از سيستم نقص عمده‌اي دارد. ايراد عمده

سيستم اين بود كه افراد شاغل در آن و سازمانهاي ذي‌ربط، مسئول مراقبت از افراد، هنگام بيماري و ناتواني

بودند. لذا از بين رفتن بيماري و ناتواني بدترين حادثه ممكن براي اين سيستم محسوب مي‌شد. بدون توجه به

نيت خير سازمان، معلوم شد كه سيستم در پي حفظ بيماري و ناتواني است نه ارتقا بهداشت.

هريك از بخش‌هاي داخلي يك سازمان، طي فرآيند طراحي بايد فرصت ايده‌آل شده خود را دريابد. اما اين كار بايد

متناسب با طرحهاي اولي و هماهنگ با ديگر بخش‌هاي همسطح صورت گيرد. در صورت بروز تضاد، بايد در صورت

امكان بخش‌هاي درگير نسبت به رفع آن اقدام كنند. در صورت برطرف نشدن تضاد،‌ رفع نقص بايد به پائين‌ترين

سطح‌ سازماني كه واحدهاي مورد نظر همگرايي دارند ارجاع داده شود ( جزئيات اين روش در فصل 9 آورده شده

است).

به عنوان مثال،‌ اپراتورهاي يك كارخانه طي طراحي ايده‌آل شده، توجه خود را معطوف به عمليات،‌ تجهيزات و امور

كارگاه خود مي‌كنند و به عملكرد شركت به طور كلي نمي‌انديشند. مستخدمين نيز جنبه‌هايي از كار خود را در

نظر مي‌گيرند. هنگامي كه مستخدمين و دربانها طرحهاي خود را مقايسه و بررسي مي‌كنند، در‌مي‌يابند كه برخي

جنبه‌هاي اساسي در نظر گرفته نشده است .

به اين ترتيب با تركيب طرحها، طرح جامع‌تر و هماهنگ‌تري به دست مي‌آيد كه از طرحهاي اوليه بهتر است.

با انجام و تكرار اين عمل در سطوح سازماني،‌ درك عمومي از تعامل بخش‌ها وتأثير آنها بر عملكرد كل، بيشتر

مي‌شود. اين موضوع به طراحان فرصت مي‌دهد كه متوجه شوند تصميمات آنها چگونه بر عملكرد كل تأثير

مي‌گذارد. سود حاصل از اين طرز تفكر جامع‌نگر به جاي تمركز بر منافع شخصي، بر ارتقا شركت متمركز مي‌شود.

اقبال عمومي

طراحي ايده‌آل شده معمولا" اقبال عمومي افراد مشاركت كننده را دربر‌ دارد، چرا كه به جاي تكيه و تمركز بر ابزار،

به اهداف و آرمانهاي بلند نظر دارد. هر چه اهداف عاليتر باشند، اقبال عمومي بيشتري حاصل مي‌شود. به طور

كلي افراد در مورد آرمانهاي بلند مدت، اختلاف نظر كمتري پيدا مي‌كنند تا اهداف كوتاه مدت. اين امر از آنجا روشن

مي‌شود كه قوانين اساسي ايالات‌متحده و اتحاد‌جماهيرشوروي سابق بسيار به هم شبيه است. عمده تفاوت

ميان آن دو، از روش تعقيب اهداف و ابزار مورد استفاده ناشي مي‌شود. بر خلاف باور عمومي، ايدئولوژي بيشتر از

آنچه بر آرمانها تأثير بگذارد، ابزار را متأثر مي‌كند.

طراحي ايده‌آل شده پاريس به كابينه فرانسه تقديم شد و نمايندگان احزاب مختلف آن را مورد حمايت قرار دادند.

آنها در مورد اينكه پاريس در نهايت بايد چگونه باشد توافق نظر داشتند واين شايد نخستين باري بود كه اين احزاب

بر سر امري اتفاق نظر پيدا كرده بودند.

در طراحي ايده‌آل شده يك شركت بزرگ آمريكايي،‌ طرحهاي اوليه را هر يك از اعضاي هشت‌گانه كميته ارشد

شركت تهيه كردند. در نهايت شگفتي، طرحهاي پيشنهادي اين افراد كه در اغلب موارد روزمره شركت با يكديگر

اختلاف نظر داشتند، بسيار به هم شبيه بودند. اين امر بر رفتار آتي آنها تأثير زيادي گذاشت؛ تعارض‌هاي موجود

بسيار كاهش يافت وبر همكاري‌ها افزوده شد.

هنگامي كه در مورد اهداف عالي و بلندمدت توافق نظر بدست آيد،‌ اختلافات موجود درباره ابزار و اهداف كوتاه‌مدت

را مي‌توان آسانتر برطرف كرد. علاوه بر آن اگر اين اختلافات را نتوان به درستي حل كرد مي‌توان از راه‌هاي ديگري

براي رسيدن به توافق نظر كمك گرفت. به اين موارد نيز در فصل 9 خواهيم پرداخت.

تعهد

مشاركت درتهيه طرح ايده‌آل شده و اتفاق نظر ناشي از آن، نوعي تعهد در برابر اجرا و تحقق طرح

نيز ايجاد مي‌كند. افراد در قبال ايده‌آلهايي كه خود سهمي در ايجاد آن داشته‌اند، تعهد بيشتري

احساس مي‌كنند. اين تعهد باعث مي‌شود كه مشكلات و شدت مسائل ناشي از اجراي طرح و

برنامه‌ها تقليل يابد.

نتيجه گيري

يك سازمان ايده‌آل‌گرا، سازماني است كه بتواند از تجارب خود وديگران درس بگيرد و بتواند در برابر تغيير شرايط

عكس‌العمل سريع و صحيح نشان بدهد. اين توانايي خود به خود به وجود نمي‌آيد. بلكه بايد براي آن طرح و برنامه

نوشت. اين طرح را در فصل هشت بررسي مي‌كنيم. علاوه بر آن، من عقيده دارم كه اگر يك سازمان بخواهد در

محيط پرتغيير و پيچيده امروزي عملكرد مناسبي داشته باشد بايد سه ويژگي ديگر را نيز در نظر بگيرد: بايد

دموكراتيك باشد، داراي اقتصاد بازار داخلي باشد و ساختاري چند بعدي داشته باشد. طراحي اين موارد و دلايل

مربوطه در بخش 3 آورده شده است.

اين طراحيها روشن مي‌كنند كه براي يك سازمان كارآ ، تحول داخلي امري ضروري است وتنها تغييرات ظاهري

كفايت نمي‌كند. در تغييرات ظاهري،‌ روش‌هاي اساسي تغيير نمي‌كنند، بلكه ساختارها و كنش‌ها تغييرات ملايمي

پيدا مي‌كنند تا عملكرد اصلاح شود. اما تحول، باعث دگرگوني اساسي در ساختارها و عملكردها مي‌شود. به

عقيده من، بدون اين تحولات بقاي سازمانها در قرن بيست‌ويكم در سايه ترديد خواهد بود. به خاطر داشته باشيم

كه عمر متوسط يك شركت در آمريكا حدود بيست سال است. اين عدد نشان دهنده طول زماني است كه

شركت‌ها مي‌توانند بدون ايجاد تغييرات اساسي در خود، در محيط پرتنش امروزي باقي بمانند.

[1] -Jose Ortega Gasset

[2] -Clark

[3] -Vergara

[4] -Clark Michigan

[5] -Komatsu

[6] -Packard Electric

[7] -Rinehart

[8] -Daimler-Benz

[9] -Euclid truck

[10] -Ozbakhan

[11] -Scientific Communication and technology Transfer

[12] -Rovin

:: موضوعات مرتبط: مقالات و كتاب مديريت , ,
:: برچسب‌ها: كتاب خلق مجدد سازمان - فصل چهارم , گامهاي مياني , بيانيه عملياتي , طراحي ايده‌آل شده , طراحي ايده‌آل محدود , طراحي ايده آل نا محدود , خلاقيت و طراحي ايده‌آل شده , طرح ايده‌آل شده و يادگيري , ,
:: بازدید از این مطلب : 658

امتیاز مطلب : 0

تعداد امتیازدهندگان : 0

مجموع امتیاز : 0

دیکشنری