اهم عناوين عبارتند از: مقالات مديريت، حل مسائل حسابداري، حل تشريحي مسائل، خلاصه كتاب هاي درسي كارشناسي ارشد،تست هاي كارشناسي ارشد و ساير موارد. اميدوارم با درج نظر و ارسال مطالب مرا ياري فرماييد. با تشكر
خبرنامه
براي اطلاع از آپيدت شدن وبلاگ در خبرنامه وبلاگ عضو شويد تا جديدترين مطالب به ايميل شما ارسال شود
عنوان لاتین:
Strategy Levels تعاريف : از نظر بوفر استراتژي از سه سطح برخوردار است :
1ـ در رأس هرم « استراتژي همه جانبه» واقع است كه تحت اختيار دولت يا مراجع سياسي است. وظيفه دولت آن است كه سياست و خط‌مشي كلي را تعيين نمايد. وظيفة اين نوع استراتژي اين است كه چگونگي رهبري يك « جنگ همه جانبه» را تعيين كند. هدف و مقصد جنگ همه جانبه ، تعيين اهداف هريك از تقسيمات تخصصي استراتژي و روش ارتباط و هماهنگي بين بخش هاي مختلف سياسي ، اقتصادي و ديپلماسي مربوط است.
2 ـ در سطح دوم استراتژيكي ، هريك از رشته هاي مختلف مربوط به ادارة كشور، يعني قواي ارتش، نيروهاي سياسي، اقتصادي و ديپلماتيك بايد يك استراتژي كلي را به پيش بگيرند كه وظيفه‌شان تعيين يك خط‌مشي اصولي براي خود و طرز هماهنگي فعاليت‌هاي مختلف در آن مسير و در آن رشته است. در ارتش ايدة استراتژي كلي وجود دارد كه هدف هماهنگي عمليات زميني، دريايي و هوايي را دنبال مي‌كند. 3 ـ در سطح سوم بايستي هريك از اين رشته فعاليت‌ها، استراتژي خاص قسمت خود را مشخص و تشريح نمايند. اينجا مرحله‌اي است كه انديشه و عمل با هم منطبق مي‌شوند و بايستي در پرتو محدوديدت‌هاي فني و تكنيكي، حداكثر قابل تصور بر حداقل امكان مطابق شود. در ارتش، اين مرحله را كه اجراي استراتژي برمبناي حداقل امكانات است استراتژي عملياتي مي‌نامند.
کوشیدن به کار ناشدنی خلاف خرد است که در آهن به آب رخنه نتوان کرد . بزرگمهر بختگان
مبادا که از دشمن همزور بیم کنی ، اما اگر در نبرد سستی نمایی نگون بخت و شکسته می شوی . بزرگمهر بختگان
بیهوده گوی در نظر هیچ کس قدر ندارد . بزرگمهر بختگان
همرزمان هوشیار اختیار کن ، و اگر خصم بر تو تیز گردیداز او برمتاب . اما چون یقین کردی که در برابر او تاب پایداری نداری به جنگ مکوش و با خصم پر توان میاشوب . بزرگمهر بختگان
در فصل 2، اشاره كرديم كه هدف مناسب يك سيستم اجتماعي، توسعه خود و توسعه سهامداران است و نيز اينكه كيفيت زندگي نمايه بهتري براي توسعه است تا استاندارد زندگي. استاندارد
زندگي در واقع نمايه‌اي از رشد است. متأسفانه “ توسعه ” و “ رشد” دائماً به جاي هم استفاده مي‌شوند. اما اين دو مفهوم يكسان نيستند. هر يك از اين دو مي‌تواند بدون ديگري واقع شود. تل
زباله بدون آنكه توسعه بيابد، رشد مي‌كند و انيشتين مدتها پس از آنكه رشدي نداشت، توسعه مي‌يافت.
رشد، افزايش درشماره يا اندازه است. بنابراين شركت‌هايي كه توسعه و رشد را يكسان مي‌دانند، بر افزايش اندازه و سهم بازار و ميزان منابعي كه دارند و توليد مي‌كنند، متكي هستند. اين امر در
خريدها، سرمايه‌گذاريهاي مشترك، قراردادها و همكاريهاي استراتژيك و ديگر انواع اتحادها رخ مي‌نمايد.
توسعه اما، معياري از آنچه فرد دارد نيست، بلكه به آنچه فرد با دارايي خود انجام مي‌دهد بر مي‌گردد. لذا رابينسون[2] كروزه نسبت به جي پيرپوينت مورگان[3] معيار بهتري براي توسعه
است. ثروت به خودي خود نمي‌تواند مولد توسعه باشد. ريختن ثروت بر سر كساني كه هيچ قابليتي ندارند، نمي‌تواند به تنهايي توسعه بيافريند. توسعه بيش از آنچه به كسب كردن بر‌گردد به
يادگيري مرتبط است. توسعه در واقع، افزايش ميل و توانايي فرد به برآوردن نيازها و اميال مجاز خود و ديگران است.
متأسفانه “ نياز” و “ ميل” نيز بسياري از اوقات به جاي هم به كار برده مي‌شوند. هنگامي كه من اين كلمات را به كار مي‌برم، منظورم از نياز، چيزي است كه براي حفظ بقا لازم است، نظير غذا يا
اكسيژن. ممكن است فرد به چيزي كه به آن نياز دارد، چندن تمايلي نداشته باشند. در مقابل ممكن است فرد به چيزي كه نيازي ندارد علاقه و تمايل داشته باشد. مثلاً داروهاي مخدر يا
جواهرآلات. ارضاي يك ميل مجاز، ميل و توانايي ديگران را براي توسعه كاهش نداده و حتي مي‌تواند بر آن بيافزايد. اين مفهوم در واقع جنبه اخلاقي توسعه را به نمايش مي‌گذارد.
كارايي در واقع توانايي برآوردن اميال و نيازها است. لذا توسعه در حقيقت تعقيب كارآيي است نه ثروت. كارايي فردي مطلق و صرف، امري دست نيافتني است ولي حدي نزديك شدني است كه
براي توسعه تعريف مي‌شود و در واقع توانايي برآوردن اميال و نيازهاي قانوني است. كارآيي مطلق با زورورزي مطلق تفاوت دارد، چرا كه به معني قدرت غلبه نيست، بلكه نشان از قدرت
انجام دادن كار دارد و نيز ميل و توانايي ياري رساندن به ديگران، براي حصول اميال قانوني‌شان را بروز مي‌دهد.
وابستگي و اتكا به داروهاي شفابخش عمومي و راه حلهايي كه همه مشكلات را يكباره حل مي‌كند در تضادي شديد با اتكا به رهبري جامع قرار مي‌گيرد.
در حال حاضر، مديريت نوع اول با راه حلهاي گوناگون ومتفاوتي مواجه است كه از مسائل پيش‌رو، حادتر به نظر مي‌رسد. موارد زير شامل بخشي از اين روشهاست كه در نشريات متفاوت مديريت،
گرچه سخت تمرين كرده بوديم ولي به نظر مي‌رسيد كه هر بار كه مي‌خواستيم به صورت يك ريتم درآييم، مجدداً تغيير آرايش مي‌داديم. من بعداً در طي زندگي آموختم كه ما تمايلي ذاتي داريم تا در
مواجهه با هر موقعيت جديدي خودمان را تغيير آرايش دهيم و عجبا كه اين امر چگونه مي‌تواند تصوير غلطي از پيشرفت به دست دهد در حالي كه تنها نتيجه آن سردرگمي ، عدم كارآيي و تخريب
ارزشهاي اخلاقي است
پترونيوس آربيتر (210 قبل از ميلاد)
از آنجا كه سازمانهاي آمريكايي در محيطي پيچيده و سرشار از تحولات سريع عمل مي‌كنند، تجديد ساختار و سازماندهي به وفور در آنجا ديده مي‌شود. در واقع برخي از آنها به نظر مي‌رسد همواره
در حال تغيير ساختار هستند. طبعاً پول، انرژي و روحيه فراواني صرف انجام اين كار مي‌شود.
در بين كارمندان، ترس از اخراج و بيكاري كه در نتيجه تجديد ساختار، امكان آن مي‌رود، همواره باعث نوعي عدم ثبات شده و اغلب به كاهش بازدهي و سقوط خروجي مفيد منتهي مي‌شود. براي
پرهيز از قرار گرفتن در لبه تيز اخراج ، نوآوري‌ها تقريباً متوقف مي‌شوند، چرا كه اينگونه امور اغلب بسيار ريسكي هستند.
در سطوح سازماني، اغلب سازمانها و نهادها در جستجوي چيزي هستند كه دونالدشون (1971) آن را “ وضعيت پايدار” خوانده است. مانند يك فنر ، مقاومت آنها در برابر تغييرات، به ميزان تلاش
مصرف شده جهت تغيير دادن بستگي دارد، هر چه محيط آشفته تر باشد، تلاش آنان براي دسترسي به تعادل، بيشتر مي‌شود. اما تعادلي كه در محيط آشفته مي‌توان حاصل كرد ، تعادلي پويا و
ديناميك است، مانند هواپيمايي كه از ميان توفان شديدي عبور مي‌كند.
اما ، تغيير ساختار تنها يكي از شيوه‌هاي مقابله و تطبيق با تغييرات است. اگر مي‌شد تا سازماني طرح كرد كه بتواند، بدون تغيير ساختار با تغييرات تطابق پيدا كند و از ميزان دخالت‌هاي مزاحم در آن
كاست، آنگاه مقاومت آن در برابر تغييرات، به ميزان قابل ملاحظه‌اي كاهش مي‌يافت. چنين طرح سازماني در واقع امكان پذير است و جالب است كه نمونه‌هايي از آن پياده سازي نيز شده است. به
در طول سالها، به دفعات با مشكلات مالي داخلي شركتها مواجه شده‌ام كه گرچه خيلي با هم متفاوت بوده‌اند ولي به طرز شگفت آوري راه حلهاي مشابه داشته‌اند. راه حل اين مسائل شامل
جايگزيني اعتماد مركزي و كنترل شده شركت با يك بازار داخلي مي‌باشد. پيش از تشريح اين اقتصاد، اجازه دهيد نگاهي به يكي دو نمونه از اين مسائل بياندازيم.
يك شركت عمده توليد محصولات الكتريكي، داراي دو واحد تجاري استراتژيك (SBU)[2] بود كه همكاري متقابل زيادي با يكديگر داشتند. يكي از آنها، توليد كننده بزرگ موتورهاي كوچكي است
كه در لوازم خانگي استفاده مي‌شود. گرچه تعداد مشتريان اين واحد كم بود، ولي حجم فروش بالا و سود فراواني داشت. بخش ديگر، توزيع كنندگان لوازم الكتريكي را تأمين مي‌كرد و در ميان
اقلام فروش آن، موتورهاي كوچك نيز قرار داشتند. اين بخش نيز كاملاً سودآور بود.
بخش دوم شركت، ملزم بود تا موتورهاي مورد نياز خود را از بخش اول تهيه كنند. از آنجا كه هر واحد، بايد سودآوري مي‌داشت، لذا قيمت خاصي براي معاملاتشان در نظر گرفته شده بود. مشكل
معمولاً از اين قيمت گذاري انتقالي ناشي مي‌شود چرا كه اين امر ميان دو طرف درگير، تنش به وجود مي‌آورد. ديگر توليد كنندگاني كه فروش كمتري داشتند مي‌توانستند موتورهاي توليدي خود را
با قيمت كمتري نسبت به SBU اول عرضه كنند، اما واحد مورد نظر ما طبق قوانين نمي‌توانست موتورهاي موردنياز خود را از بيرون تهيه كند. اين موضوع به روند سودآوري لطمه زد، تا آنجا كه مدير
شركت نظرات بسيار نامساعدي نسبت به حسن نيت شركت توليد كننده موتور پيدا كرد. هيچگونه همكاري ميان اين دو قسمت براي بهبود شرايط ديده نمي‌شد.
از سوي ديگر، شركت توليد كننده موتور نيز معمولاً مي‌توانست موتورهاي خود را با قيمت بالاتري به مشتريان بيروني عرضه كند. لذا هنگامي كه اين واحد با ظرفيت تقريباً كامل كار مي‌كرد مجبور
مي‌شد بخشي از توليدات خود را با قيمت نازلتري به واحد دوم بفروشد، در واقع از سود بيشتر چشم پوشي كرده بود. در نتيجه اين واحد نيز به همان اندازه از واحد دوم ناخشنود بود.
قيمت گذاري انتقالي همانطور كه جيمز راينهارت ، رئيس قبلي جنرال موتورز در كانادا، گفته است، مي‌تواند اثرات سوء بيشتري نيز داشته باشد.
چطور ممكن بود كه GM ، تنها ظرف بيست و دو سال، اين چنين جايگاه خود را از دست داده باشد؟ يافتن دليل به دقايقي تأمل نياز دارد. ريشه اصلي مشكل از آنجا شروع شد كه قيمتهاي انتقالي
از بخش‌هايي نظير پاكاردالكتريك، از سوي مديريت GM عمدتاً بالاتر از سطوح رقابتي ديگر قرار داده شد. در نتيجه نوسانات زيادي پديد آمد كه سرانجام با افزايش قيمتها جبران شد و وضعيتي
غيررقابتي را در سال 1975 به بار آورد. (هلال[3]، گرانمايه[4] و پوردهناد[5]، 1993 ، 146).
اجرا شامل تعبير و تفسير ابزار انتخاب شده طي مرحله برنامه ريزي ابزار، دسته‌اي از قوانين كه مشخص مي‌كنند، هر فرد، كجا و چه
زماني دست به چه كاري بزند، مي‌باشد. كنترل شامل نظارت بر كليه تصميمات برنامه‌ريزي است. اين تصميمات زمان اجرا را نيز در نظر مي‌گيرد و به اين ترتيب
انتظارات مورد نظر و اعتبار فرضيات بنيادي اتخاذ شده لحاظ مي‌شوند. اگر انتظارات برآورده نشده باشند، فرآيند كنترل ابتدا علت آن را معين مي‌كند (تشخيص) و سپس
تصميمات را به نحوي اصلاح مي‌كند كه انحرافات حاصله جبران شوند (تجويز). در صورت غلط بودن فرضيات، كنترل، انجام عمليات اصلاحي را در مورد اقدامات
صورت گرفته، به عهده دارد. تنها از طريق انجام عملياتي مانند كنترل است كه يادگيري صحيح، سريع و كارآمد سازماني مي‌تواند تحقق يابد.
حتي تصميم به انجام ندادن هيچ كار نيز بايد كنترل شود، چرا كه اين گونه تصميمات نيز بر اساس فرضيات و انتظاراتي گرفته شده كه حتماً بايد بررسي شود. تصميماتي
از اين قبيل، كه بسيار هم پيش مي‌آيد، مي‌توانند بهترين محل براي يادگيري باشند، مانند تصميم به نخريدن يك شركت هنگامي كه امكان آن وجود دارد و يا نفروختن يك
محصول زماني كه بازار آن در دسترس است.
علاوه بر آن، كليه تصميمات اجرايي نيز بايد نظارت و كنترل شوند. بسياري از تصميمات به جا، به دليل نقص و شكست در مرحله پياده سازي، ضايع مي‌شوند.
افرادي كه مسئول پياده سازي و اجراي تصميمات هستند، در صورتي كه خود تصميم گيرنده نباشند، بايد دسترسي مستقيم به افراد تصميم گيرنده داشته باشند. اين امكان
مي‌تواند در جهت كسب آگاهي بيشتر و روشن شدن اثرات طرح و يا در جهت ارائه پيشنهادات اصلاحي به كار رود.
كنترل، بدون يادگيري، مي‌تواند عملكرد را اصلاح كند ولي نمي‌تواند جلوي تكرار اشتباه را بگيرد. آموزش و تطبيق و به خاطر سپردن، مي‌تواند از تكرار خطاها
جلوگيري كند. گرچه آموزش به طور كلي و آموزش سازماني بالاخص مباحث داغي به شمار مي‌آيند ولي عمدتاً پديده‌هايي ناشناخته باقي مانده‌اند. با درك بيشتر موضوع،
روشن مي‌شود كه آموزش و خصوصاً آموزش سازماني را نمي‌توان به عهده شانس و اقبال نهاد. اين امر نيازمند وجود يك سيستم پشتيباني آموزش و تطبيق است. از طريق
چنين سيستمي است كه اعمال كنترل امكان پذير مي‌شود. بيشتر آنچه درباره آموزش به چاپ مي‌رسد، بر جنبه‌هاي اجتماعي – رواني آن يعني چگونگي آموختن از ديگران
تكيه دارد. اما، اصل آموزش در نهايت از تجربيات خود ما يا ديگران ناشي مي‌شود. آموزش از طريق تجربه، خصوصاً در سازمانها، بسيار مهم است چرا كه در چنين
جاهايي انتقال و جابجايي افراد، در ابعاد گسترده‌اي صورت مي‌گيرد، لذا، تأكيد من در اين بخش بر آموزش تجربي در قالب يك سازمان خواهد بود. غرض اصلي نيز بيان
كمبود نظر و بحث و مجادله درباره آموزش و كنترل سازماني است. هدف، در اينجا آن نيست كه اهميت يادگيري فردي ناديده گرفته شود، بلكه بيان اين نكته است كه مردم
و سازمانها راهي براي آموزش جز از طريق تجارب، در دست ندارند.
عضو شوید
عضویت سریع
آمار
وب سایت:
آمار مطالب
آمار بازدید
